這是一個很有意思的話題。是人都會犯錯誤，管理者也是人，也會犯錯誤。只不過管理者犯錯成本比較高而已。因為他通常面對的是一群人或一批人。
　　
　　如果我們從管理者犯錯對組織的損傷程度排序，常見錯誤大致有以下幾種：
　　
　　一、制訂不切實際的目標(biāo)
　　
　　其結(jié)果是要么讓下屬浮躁，要么讓下屬失去信心?？赡軐?dǎo)致組織或單位說實話的吃不開，說大話的吃香。
　　
　　二、把不合適的人安排在關(guān)鍵崗位
　　
　　造成人員瓶頸，組織效率大打折扣，挫傷大多數(shù)員工的積極性，甚至可能導(dǎo)致有才能的員工離開。
　　
　　三、輕易許諾常常食言
　　
　　許諾超過組織標(biāo)準(zhǔn)，有時候封官許愿超過自己權(quán)限，往往因不能兌現(xiàn)挫傷下屬積極性，破壞企業(yè)凝聚力。
　　
　　四、第一時間對下屬犯錯作壞的猜測
　　
　　習(xí)慣于主觀臆斷，對員工無心之過上綱上線，對同一動作背后的多種原因視而不見，過多從壞處猜想員工犯錯的動機(jī)，往往十有八九讓員工蒙受不白之冤。
　　
　　五、把功勞歸自己把過錯推給下屬
　　
　　喜歡端架子，標(biāo)榜自己一貫正確，管轄部門出了成績都是自己領(lǐng)導(dǎo)有方，萬一出了差錯，一定是下屬無能，甚至當(dāng)作自己上司的面大罵下屬笨蛋。在上級面前打下屬小報告，在下屬面前議論上級是非，也是這類人的慣用手段。
　　
　　六、工作有布置無檢查
　　
　　缺乏主見，缺乏創(chuàng)新，工作人云亦云，上級安排什么工作自己就當(dāng)傳聲筒，布置完工作就認(rèn)為自己事情做到位了，完全依靠下屬自覺完成。碰到下屬失誤就按上面一條的做法推卸責(zé)任。
　　
　　七、開會不準(zhǔn)備討論無主題
　　
　　開會只是顯示個人權(quán)威的手段，從來不會用做推動工作的手段。靈機(jī)一動就通知開會，人員到齊了，還沒有確定會議主題?；蛘弑緛碛兄黝}，中間任何員工插話就可能轉(zhuǎn)移主題。開會時機(jī)與會議結(jié)束時間都不在可控范圍。會議往往議而不決，決而不行。
　　
　　八、以個人喜好作為判斷標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　對員工的成績或過錯，不按照客觀標(biāo)準(zhǔn)或同一標(biāo)準(zhǔn)衡量，總是從主觀感覺出發(fā)，高興時，大錯不究；生氣時，小錯大罰，讓員工無所適從。
　　
　　九、讓下屬為自己干私活
　　
　　公私不分，最初是下班時間讓下屬員工為自己干私活，最后發(fā)展到上班時間也膽敢要求下屬員工為自己辦私事、做私活。
　　
　　十、把公司財物據(jù)為己有
　　
　　更為嚴(yán)重的是，因自己私事需要時，私自調(diào)撥公司物品物料為自己使用。如裝修家居用公司電燈電線鋼材鋁材，為其辦事的員工往往也趁機(jī)中飽私囊，假借領(lǐng)導(dǎo)名義將公司財物據(jù)為己有。
　　
　　事實上，管理者所犯錯誤并無大小之分，而且，管理者犯錯不論好心壞心，對組織的破壞作用都是巨大的。作為一名管理者，如果不能嚴(yán)于律己，最好自動請辭。
　　
　　減少或杜絕管理者犯錯的途徑不外乎以下三條：
　　
　　一、把管理者所轄部門或單位的效益與其個人利益捆綁，任何下屬的過錯都是管理者的責(zé)任，不給其推卸責(zé)任的借口。
　　
　　二、下屬員工的成長與組織績效的增加是組織對管理者考核的兩個重要指標(biāo)，決不偏廢其中一項。引入“不進(jìn)則退”機(jī)制。該部門或單位的業(yè)績與員工成長在本企業(yè)連續(xù)二次考核排名靠后，管理者就地免職。
　　
　　三、設(shè)立基本底線，管理者的誠信或操守出現(xiàn)碰撞基本底線的行為，一律清除組織。
　　
　　作為一個組織，對經(jīng)常犯錯的管理者，必須做出懲戒，屢教不改者應(yīng)該堅決清除。